今年春节过后，行业里无论是头部品牌，还是一些区域品牌都遇到了寒意。我在帮助客户调整的过程中有些收获，所以今天跟大家做一个简单交流，分享一些我最近在接触市场一线时的一些感受。

超级菜单诞生，构建全新门店盈利模型

超客有一项核心的业务，就是推进企业的单店盈利模型建设，帮助客户做菜单规划。但近两年我们发现，在菜单规划、运营、管理落地中，很多企业遇到了挑战。

很多连锁企业，可能根本没有想到会走到今天这个规模。发展到今天，很多连锁品牌的门店可能已经分布于超一线、一线、二线、三线、四线、五线等多个市场。与此同时，这些企业在单一市场的发展渠道也愈加多元，他们有购物中心店、街边店、综合商圈店、写字楼店，甚至有写字楼+商务中心店和档口店等，业态很复杂。

另外，今天餐饮门店的营收结构也发生了很大的变化，这个变化是什么？即线上数字化营收的占比越来越高。

过去企业大都把线上当成品牌推广或是其中一个营收渠道的来源，但现在的线上渠道应该叫作数字化店铺。线上店铺的渠道占比、运力冲突，尤其是产能的运力冲突，已表现得愈加明显。为什么？这背后的关键就是，很多客户直接把线下的菜单搬到了线上，从而产生价格和毛利上的冲突。比如说正餐品牌做外卖的时候，其外卖场景本身是不一样的，消费场景也会不一样，而品牌却按照线下门店的开店策略，这就是个问题，就会产生冲突。

所以，今天企业遇到的一大挑战就是，经营效率开始下降，同时经营的复杂度增加。

基于消费场景和渠道的不同，一个企业往往会处于严重分裂的状态。比如周一、周五和节假日的生意不一样，甚至周一到周五的中午和晚间也不一样。此外，线上线下顾客的消费场景不一样，超一线市场和下沉市场的消费行为也不一样。

这个时候，全渠道菜单就诞生了。即把全部渠道的菜单综合起来，也叫做超级菜单。

从其它行业可以看到，当供大于求的时候，产销分离是一个非常明显的现象，就是以渠道拉动生产，以市场带动生产。然而，现在整个餐饮行业几乎还是供给决定生产，厨房能够生产什么，门店线上就卖什么。但实际当中，企业要在一个厨房生产门店所需产品，满足复杂的顾客需求，必须要有产销分离的思路。

超级菜单的出现，就是要把菜单逻辑反过来。比如，针对外卖业务要单独定制菜单，再让生产线进行产品生产。最后，把各个渠道交集汇总形成稳定的生产线。

拆解海底捞的变革：

从效率优先转变为顾客价值优先，为什么需要这样的调整？

事实上，最早的时候，国内的餐饮企业并没有连锁化的技术思想，大家对于连锁认知，最早都来自于麦当劳和肯德基的连锁体系（以下简称“麦肯体系”）。麦肯体系遵循的就是效率优先，而不是顾客价值优先。供不应求的阶段，竞争不激烈的情况下，追求效率优先没有问题。但今天的餐饮行业已经非常内卷，出现严重的供大于求，如果还追求效率优先，而不是顾客价值优先，显然是不可取的。

面对激烈的市场竞争，很多人会说“创新”，但按照人的本性来说，创新是很难的。

以海底捞为例，海底捞的渠道就如我们前面所讲到的，在超一线、一线、二线、三线、四线，甚至五线都有门店，且它的店面有街边店，也有购物中心店。过去其采用的也是麦肯体系的一套打法，总部强管控模式。

2021年，海底捞第一次出现了亏损。在亏损以后，张勇就开始反思。张勇当时的原话就是：“标准化可以降低成本，然而一味的标准化会抹杀区域之间需求的差异。”

现实中也可以看到，各地的区域品牌，它们对本地顾客非常了解，能灵活调整，生命力会更强。就像朱光玉火锅馆，能对市场深入洞察，对市场的理解不一样，故而能在近三年里迅速起势。

而海底捞过去成功的原因是组织管理体系、服务体系等方面做得很好，但在这个过程中，顾客价值也会开始丧失。海底捞2021年的财报也显示，其客流、翻台率在下滑，这些都是海底捞要面临的挑战。

于是海底捞开始了变革，从2021年起，开始加快上新的节奏，上新频率从原来的半年一次，到2022年开始升级到一年上新三次，并且开始区域个性化。它的很多产品上新一个月后，平均点击率都会高于其他同类产品。

到了2023年，海底捞的上新频次更是从半年度调整到3个月乃至1个月一次，同时把产品上架下架的权力，也就是把菜单管理的权力下放给了区域负责人和店长，他们可以根据本地化的要求去做调整。标准化开始让位于多元化、个性化。

经过调整后，去年海底捞全年推出了300多款产品，上新数量远远大于其他几个上市公司。如果不是因为允许差异化，各个区域产品可以不一样，那海底捞是不可能推出这么多产品的。

从海底捞2023年财报也可以看到，海底捞整个变化以后，市场已经有所回暖，它的净利润超过44个亿。海底捞经历一系列变化后，复杂度肯定是增加的，效率也一定是下降的，毕竟新品不断，场景多元，开始变成非标准化起来。

从海底捞的变革可以看到，过去它没有强调快，没有给顾客变化的价值。但如今中国的餐饮消费已经进入优衣库时代，消费者更看重品质和价格。如果企业在这方面无法形成优势，那就只能更快速地创新价值，超越竞争对手。

快速响应市场变化，连锁品牌要变成敏捷型组织

随着经营复杂程度的提高，企业从新品研发到供应链的响应，再到终端门店的装修、设计……产生了更大的工作量，导致企业的效率下降。这个时候，就需要企业进行重构，真正建立起以市场为导向的营销方式，以顾客价值拉动研发和供应链的发展，迅速响应市场。

不管是海底捞，还是我们最近服务的其它客户，它们大都有100多家门店，有的甚至达到了千店的规模，但都面临着类似的难题。所有的大连锁品牌，必然要面对门店店型多样，市场多样的复杂性。这个时候，品牌能做的就是把大组织拆成小组织。整个权利重心下放到区域。变革的重心也要下放到区域，形成区域的责任，同时注重责任权利的对等。

这样变革之后，就对区域负责人的领导力有更高要求，区域负责人必须要像老板一样思考。不过，餐饮业本身就有一个很成熟的模式——合伙制，让全员像老板一样去创业，这个是餐饮业自带的基因。

快速响应市场变化、市场竞争，这也意味着要变成一个敏捷型组织，底层逻辑是扁平化。过去，我们服务的很多客户，基本上很多的决策都在总部，离市场一线很远。

最终导致总部和区域总是打架，策略无效的同时，总部和区域之间的信任关系也被打破。所以，我们要让区域组织代表市场，让渠道代表市场、代表顾客价值，把价值流程完全倒过来，让渠道决定菜单，渠道引领菜品开发和菜单结构调整。

这样的变化背后，我们还要注意，每个企业天生具备营销能力。但过去很多人都把营销理解错了，认为营销是推广、促销、打折。但其实营销包括三个层面：一是洞察顾客价值。产品战略开发非常重要，要始于顾客，终于顾客，洞察到顾客价值以后，再去做价值实现，去做研究和服务。最后，就是将顾客价值传递出去，形成闭环。

总的来看，在如今愈加激烈的市场竞争环境下，我们要走向超级菜单，构建全渠道的菜单。

不过，按照4P理论，渠道变了，产品定价体系也要变。毕竟，用渠道代表顾客价值拉动菜单的重构，背后对企业的生产线、运力都提出了非常高的要求，企业后台相应的一系列设计也都在变了。