2000年，永辉超市从福州的“农改超”项目中崛起，是国内首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一。依托生鲜壁垒优势，永辉超市逐渐成长为区域性生鲜零售龙头企业。

十年后的2010年，永辉超市成功上市，并借助资本力量快速扩张，走向全国。此后，永辉超市进一步面向新零售转型，打造全球供应链，同时构筑“云超+云创+云商+云金”四大板块，实现业态创新升级，逐渐成为中国连锁超市领先企业。

今年10月12日，在福州永辉集团总部，永辉超市实际控制人之一、董事长张轩松对《每日经济新闻》记者表示，十几年来，永辉一直专注实业，希望适应市场思想，用新的商业模式来改变年轻人的生活消费习惯。

店是消费者的

NBD：10月12日的公告显示，永辉四名高管辞职，是什么原因？

张轩松：我曾经问过一位永辉的店长，这个店是谁的？店长想了想说，这个店是永辉的，我摇头说不对；店长说这是我的，我说也不对，这个店是消费者的，是定位为菜篮子的门店，必须对周边的消费者负责，将这个店经营好。

永辉从公司创立伊始，就确立了“公共”的企业性质：第一，永辉诞生于“菜篮子”民生工程，所以永辉一直以生鲜快消品为主；第二，永辉上市后，我们很明确，永辉超市不是大股东的上市公司，而是全体股东的；第三，永辉是中国零售企业的代表，我从福建发展到全国，下一步永辉超市将凭借创新的商业模式、体系，发展到海外去，很快将有机会到美国去。

而永辉高层是绝对忠诚于公司的，他们辞职不是为了卖股票，也不存在矛盾，而为了契合公司更新更高的战略发展。

NBD：如何理解永辉的合伙人制度？

张轩松：我曾经面试过一些大学生，我问他们，到永辉和到沃尔玛工作，有什么区别？简单说，到沃尔玛去是就业，到永辉来是创业。沃尔玛是国际性的大公司，而它的整个组织架构是一个闭环，而到永辉可以发挥你的智慧，一起将它从小做大，可以成为永辉的分享者。可以说这也是创业和就业的区别。

永辉的合伙人制度就是让年轻人成为我们的合作伙伴。永辉从2012年分拆成独立板块，进行量化考核，让每个柜主成为“老板”。很多人问，是否是单纯的用钱激励？这样的看法很浅，实际上，我们是启智分立，让合伙人有归属感，而当发展到一定规模阶段时，就进入集智创富阶段。

企业的核心是创造价值。我们希望能够成为创造价值的企业。

战略既不能超前，也不能滞后

NBD：永辉如何理解资本的力量，如何运用资本？

张轩松：资本是一把双刃剑，而且资本是有记忆的。永辉从来不是一家搞资本运作的公司，实业是永辉的基础，资本是助推器。回顾永辉上市以来这几年，也一直坚持这一点。

当然，在企业发展过程中，总是从不成熟到成熟的，公司在2010年在上市之后，有了资金支持，我们对后续发展有非常好的预期。但在2012～2013年，我们发展的速度和节奏有点失控，布局从原来的5个省一下子裂变到16个省。但后来，我们又不断地把它完善起来。到今日来看，这样的发展路径也是对的，但必须注意的是，每个时间点实施的战略和步骤要准确，超前和滞后都会导致落后甚至“阵亡”。

IPO之后，永辉进行了第一轮规模较大的引资，引入香港怡和集团；第二轮引资引入了京东，京东角色定位于财务投资者。

永辉在引资方面，一直是以公司利益为重的经营导向来推动公司发展。比如与香港怡和集团的合作，目的是为构建新的全球供应链，我们谈了三年，要将两家公司供应链和品质定制实现无缝对接，要联合成立采购办公室、联合进行商业研发，联合品牌定制，这将让永辉全球化的供应链迈上一个新的台阶。

在这一步之后，为什么我们又跟京东去谈合作？永辉的定位是绿色永辉、科技永辉，在这一轮的发展，我们希望可以跟科技型公司进行合作，成为一家应用型公司。

对外投资方面，无论当初投资联华还是后来投资中百，合作核心都是希望能够实现双方数据、供应链、技术的升级。我们希望未来可以遇到更开放的管理型团队。随着未来竞争越来越激烈，零售企业也需要更开放的思维。

而投资达曼公司也是永辉重要的一步。这是一家供应链公司、科技数据公司、体验式消费、货架管理领先者，我们希望未来中国产品通过这家公司实现全球定制，现在的消费需求已经全球化，未来定制、供应链的投资都是双向。

NBD：你怎么看待行业竞争，以及和电商的合作与竞争？

张轩松：如今互联网巨头都在做生鲜，竞争很残酷。但希望要规范公平竞争。

永辉的发展理念一直都是竞合理念。永辉从来都不回避竞争，相反，通过竞争取得发展是最好的方式。对于竞争我希望能够做一些倡导，要规范公平竞争。任何行业都有繁荣的一面也有背阴的一面，一些电商企业用烧钱的方式，以严重低于成本价的促销方式来抢夺市场，不仅破坏了竞争的公平性，也对整个行业的生态造成了破坏。

让非标农产品实现标准化

NBD：能否梳理一下永辉这几年创新发展的思路？

张轩松：对于创新，有几个很重要的方面：一个是合伙人体系创新，要洞悉新时代年轻人的思想，让年轻人成为共同创业者；第二是供应链的改变，从包装、从商品架构、从产地等供应链环节进行改革；第三是商业模式改革、服务模式改革、结合技术的改革。我们希望永辉实现大数据、后台智能化，能够洞悉消费者需求。

随着时代发展、消费习惯升级，全球供应链一体化、供应链创新都在影响零售业的创新变革。有人希望到店体验和到家服务，生鲜产品从初产品到标准品、到熟制品是串联发展的。未来，零售的核心是提高效率，以后，店铺就是体验店，体验营销的核心就是品牌定制。

以永辉的“超级物种”为例，结合新消费时代，让年轻人成为客户，汇集沙拉、牛排、海鲜等产品的“超市+餐饮+互联网”概念店。目前，超级物种已经有10余家店，明年将达到100家，同时还将在海外进行布局。

科技给零售企业带来更多的技术创新，带来重要的数据化、网络化、智能化。未来永辉所有门店可以实现可视化，很多技术的应用会推动企业更大更好的发展。

除了在新业态方面不断创新，永辉也需要更多的合伙人，让全球年轻人愿意进来。永辉并不担心市场的竞争，最担心是我们自己能不能够适应市场思想、能不能跟上市场。

我们现在在做的是让非标农产品实现标准化，复杂后台、简化前台，让门店效率提高，让年轻人愿意回家做饭。希望用我们的商业模式来改变年轻人的生活消费习惯，也希望永辉能用领先的商业技术，成为走出去的中国零售企业代表。